目先の合理主義

近視眼的図書館経営に近い説明がありましたので,ご紹介しておきます。

「目先の合理主義」

 日本の銀行が駄目になった理由について城南信用金庫の真壁実会長はユニークな分析をしておられる。

 かつて日本の銀行は,支店ごと,支店に残ってるはずの現金と実際に残っているはずの現金とを照合するという仕事をしていた。その結果,たとえ一円でも合わなければ全員で残業して原因分析をしていた。原因がわかるまで帰してもらえなかった。

 ところが,いくつかの銀行はこれをやめてしまった。たった一円のためにいったいいくらの残業代を払っているのか,という合理的に見える理由でやめてしまったのである。真壁氏は,それから日本の銀行はおかしくなったと分析している。この慣行は,お金を合わせることが目的ではなく,銀行員に一円の怖さを体で教えていたのである。

 このような合理主義は,「目先の合理主義」ということができる。日本の現場には,目先の効果だけをみると,合理的でない慣行がある。カイゼンも小集団活動もそのような性質を持っている。

 トヨタ自動車の品質管理の人々に,「不良ゼロはコストがかえって高くつくことにならないですか」と聞いたことがある。

 「どんなにコストがかかっても,不良ゼロでないといけません。高い不良率のほうがコストは安いなんて言い始めたら,現場の技術と意欲は急激に低下します」という返事が返ってきた。

 不良をゼロにするという目標の意味は,目先の利益だけで判断してはならないのである。

 (中略)

 目先の合理主義が怖いのは,ひとつのことを継続してやり続けるよりも,何か新しいことをやるほうが効果が大きいように見えるところにある。

 (中略)

 同じようにして,目先の合理主義は現場の重要な慣行を壊してしまった。

(引用文献)
 加護野忠男. 経営の精神:我々が捨ててしまったものは何か. 生産性出版, 2010, 185p.

 民間企業で上記の通りなのですから,「非営利」かつ「知識・文化の伝承」という永続的な視点が重要となる図書館では,なおさらのことなのだと思います。

近視眼的図書館経営とアウトソーシング:アメリカにおける3つの事例から(補足)

 先日,大学図書館支援機構(特定非営利活動法人)が発行しているニュースレターに記事を書きました。

小泉公乃. 近視眼的図書館経営とアウトソーシング:アメリカにおける3つの事例から. IAALニュースレター. 2010, no. 5, p. 12-13. (http://www.iaal.jp/newsletter/pdf/No5.pdf

 この中に,開発途上国にアウトソーシングしたことで,メーカー各社が競争力を失った事例を記述いたしました。

 せっかくなので,競争力を取り戻した事例を紹介しておきます。

 その企業は,吉永小百合の「さぁ,液晶の世紀へ」というCMで,液晶テレビ市場を創造した「シャープ株式会社」です。

 シャープは経営戦略の中でも,いわゆる知財戦略を行なったことで,競争力を強化しました。

<シャープの姿勢>
 最近,脚光を浴びているEMSに対しても,シャープは慎重である。あくまで協力工場的な位置付けという考えは崩さない。全行程を移管したり,自社工場を分社してEMSにするという発想はない。

<当時のシャープ社長の言葉:町田社長>
 「海外進出した工場で作ったほうが安くできるということが発端だった。それは当然の話で,問題は行った人が安くできるものだからあぐらをかいちゃったことです。同時に日本国内で何が起ったかと言いますと,残った連中の仕事が減って,人がいなくなったために生産技術の改革ができなくなってしまった。努力が止まったのです。結局どっちも発展しなくなった。」

<町田社長の言葉に触れて>
 90年代まで,日本は技術とノウハウを海外に出すことに大らか過ぎた。そのため,半導体と液晶は韓国に,情報関連は台湾に,家電は中国にと日本の得意な分野で追いつかれてしまった。DRAMも,技術と製造ノウハウを確立しても,装置にのって海外に流出した。
 今後も日本でものづくりを続けるために必要な戦略は,高付加価値な製品を出し続けること。そのためには,「商品はオンリーワン,ノウハウはブラックボックス」しかない。優秀な技術者は,日本にいる。日本でものづくりをする価値は,まだまだあると町田社長は語る。

(引用文献)
 大久保隆弘. シャープ株式会社:オンリーワン戦略. KBS. 2003

 実は,あまりにもブラックボックスに固執したことで,この先,町田社長は経営の舵取りを少し誤ることにもなります。

 しかし,知財戦略とアウトソーシングが密接にかかわっていることは,この事例からもよくわかると思います。