図書館と百貨店

従来のビジネスモデルの殻を破りきれず,自らの専門性に悩んでいるのは,図書館だけではない。これは民間企業でも同様で,どのような組織も市場に対して高い価値を提供できなければ淘汰されるだけである。例えば,日本の自動車と電機各社はモジュール化(これは過去の記事を参照)が進む市場で,ものづくりにおける次の競争力を依然として身につけることができていない。また,SE業界各社もGoogleなどによる複雑なシステムの簡素化(人的サービスの自動システムへの置き換え)が進行する中で,自らの専門性が厳しく問われている。

その中でも事業構造や現在置かれている状況が,図書館にとても似ているなと思った組織があるので紹介をしておく。それは百貨店である。

百貨店は,基本的に商品を作らずに,外部で作られたあらゆる商品と店舗を選択・配置することで,利用者に価値を提供する。百貨店の商品は極めて多様であり,一部のヒット商品や売出中の商品を除けば,来店したそれぞれの顧客が同じ商品を購入することは稀である。しかも仕入れたはいいが,顧客に全く触れられることもなく在庫処分になる商品の数も多い。(これに対し,自動車や部品メーカーなどは商品の選択肢が少なく,企業は同じものを作り続けられる特性がある)


また,百貨店にはバイヤー(いわゆる百貨店マン)という専門職がある。かつて花形であった百貨店マンは,ファッションと品揃えの巧みなノウハウや幅広い人脈に基づき顧客に高付加価値の商品(魅力的な商品)を提案してきた。「ハグ」と呼ばれるほど顧客に密着し,誰よりも顧客を熟知していた。そして,それが「百貨店マンの専門性」であった。

しかし,最近は,この百貨店マンの専門性に疑問が投げかけられている。

もちろん,百貨店マンだけが悪いわけではなく,事業構造上の問題から百貨店全体が地盤沈下している。この地盤沈下と共に,百貨店マンの専門性が揺らいでいるわけだ。例えば,顧客が望んでいることがわかっても,その商品を調達できなかったり,商品があることを伝え切れないということが,百貨店マンの間で生じている。このような状況から,業界関係者は,「本当にバイヤーはいるのかと疑問視するほど,百貨店の商品調達力,開発力は弱くなっている」,または,「百貨店の人たちは商品の選別眼に自信を持つが,本当に消費者に歓迎される商品を店頭に並べる目利きに乏しい。うちは百貨店だからということが結果的に井の中の蛙にしている状況があった」と指摘している。

(私はそう思っていないが)「図書館員が専門職だと思っているのは,図書館員だけである」ということを聞いたことがある。

ただ,最近の百貨店は,手をこまぬいているだけではない。最近の百貨店は,商品を選択して配置するだけでは,利益率も低く,魅力あるものを顧客に提案できない(あるいは提案するまでに時間がかかる)ことを理由に,「製造小売り(ユニクロ型)」にも手を出し始めている。例えば,百貨店の高島屋が製造小売りに参入した記事が日本経済新聞(2010年11月16日)に掲載されていたことは記憶に新しい。

また,三越伊勢丹は「さらなる顧客への密着」という原点回帰で未来を創造しようとしているようである。

ファッションのコンサルテーションを始めたところもでてきている。

いずれも,未来の競争力につながる専門性を模索するための努力である。

図書館の専門性を考える私の旅も続く。

(参考文献)
特集 三越伊勢丹の賭け 値引きは顧客のためならず. 日経ビジネス. 2010, no. 1529(2010年2月22日号), p. 26-38.

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