現場の図書館員にできること(つづき)。

先日,現場の図書館員にできることを書きました。

それは,「積極的に意見すること」と「その際の意見や指摘は正しくなければならないこと」です。

そして,弱い立場にある現場の図書館員として自分たちの意見に耳を傾けてもらうために,もう一つ大切なことがあります。それは,「仕事で成果を上げること」です。

「仕事で成果を上げること」は,私の経験上,多くの経営者に対して,効果的な方法だと思います。

どんな経営者でも,仕事で成果を上げている社員を無視することはできません。むしろ,経営者から気に入られることの方が多く,結果的にその人の発言力が増すことになります。

どんな小さな仕事でも,成果を上げるために全力を尽くすことが大切なのだと思います。

現場の図書館員にできること。

前の記事で,「図書館はどこかの組織に所属していることが多く,予算削減の波が図書館の外から押し寄せてくるので,経営環境としては非常に厳しい状況」と書きました。

先日,図書館長の方々とお話しする機会があったのですが,どの図書館も組織の上層部がかなり熱心に政治的な動きをしないと(動きをしても),現状を打開するのは非常に厳しい環境にあるのではないかと思っています。これは,民間企業でも同様のことで,例えば,組織変革において最もインパクトがあるのは,経営層の刷新である場合も多々あります。

「組織は上(管理職)から作る」のが,組織を構築する上での基本になっていることも,ここに理由があります。

ただ,現場の図書館員としては毎日の仕事があるわけで,経営環境や上層部が変わるまでは待っていられません。しかし,例えば,職員が削減されていくことを目の前にして,いつか予算が増えたらいいなと淡い希望を胸に祈っている間にも,一律○%の予算カットでさらに削減されてしまうのが現状なのだと思います。

そのような中で,現場の図書館員として何ができるのか。

それは,図書館の経営層から意見を求められたとき(例えば,翌年度の経営計画や予算策定のときなど)に,しっかりと意見を述べることです。そして,意見を述べる際に,少なくとも「図書館や図書館が所属する組織の経営環境で重要とされている論点をおさえていること」と「その主張が論理的に正しいこと」が必要になってくるのだと思います。

意見する場をもらったときに,①論点を外していたり,②思い込みの主張(ただのスローガン等)で論理が破綻しているようでは,せっかくの意見も聞いてもらえないということになってしまいます。

そして,このことができるようになるための大前提として,「図書館の経営組織や市場の実態を把握していること」が重要です。つまり,調査や分析をする(最後までやりきる)技能が必要になります。

例えば,現在の市場(世の中)はいったいどうなっているのか。利用者の本当の希望は何なのか。また,利用者はどのように図書館を使っているのか。そして,現在の図書館の組織で利用者の希望を叶えられるのか,etc…。

組織内の政治力や経営層の(誰かの)発言力が多分に影響することは避けることはできませんが,組織内で弱い立場になりがちな現場の図書館(員)として,まず行わなくてはならないことは,自分たちの努力でなんとかなる上記のことだと思います。

つまり,

①適切な論点の設定(※できれば長期的視点から)
②論理的に正しい主張

です。あとは,

③最後まで諦めない根性

でしょうか。図書館員が諦めてしまっては,図書館の未来はありませんから。

もちろん,「根拠に基づいた論理的に正しい主張」をするためには,座学と実務の両面からの研鑽が必要です。それを怠っては事を成すことはできません。

座学が必要になったら,ぜひ,図書館・情報学の大学院で学ぶことなども検討してみてください。熱き心で,共に研鑽して参りましょう。

図書館の組織形態と業務の変遷: 国立国会図書館の「組織規程」と「事務分掌内規」の分析

ここのところ忙しくしておりまして,ブログを更新できませんでした。このブログにメモ(自分用で非公開)は残しているのですが,それを公開するための文章に書き換えるエネルギーを割けずにおりました。

本日は,研究発表のご案内です。

2010年日本図書館情報学会春季研究集会(第一会場)にて,研究発表を致します。

日時:2010年5月29日(日) 10時20分~10時50分
題目:図書館の組織形態と業務の変遷:国立国会図書館の「組織規程」と「事務分掌内規」の分析
場所:同志社大学 今出川校地(新町キャンパス 臨光館)

この研究発表の背景を書いておこうと思います。

これまでの研究発表で,図書館経営に関する研究が少なく,図書館経営の現場の意志決定の基礎となる図書館に根ざした実証的な図書館経営論が皆無に等しい状況を述べてきました。

例えば,アメリカの図書館では営利企業を対象に開発されたSERVQUALを図書館に適用しようとして,なかなか成果を上げられませんでした。また,ISO 11620は,営利組織を対象とした経営理論であるバランス・スコアカードを基礎に考案されたもので,実際にはあまり使われておりません。つまり,図書館界で用いられている経営理論のほとんどが営利企業を対象とした経営理論を図書館に適用しようとしたもので,あまりうまくいっていないということです。

これは,もとを正せば,図書館に価値を置いた実証的な経営理論(図書館経営論)が存在しないことが理由だと思います。「では,いったいその図書館経営論は何なのか」「具体的にどうやって図書館経営を考えていけばよいのか」といったときに,その答えを図書館界は明確に持っていないわけです。

また,このように実証的な根拠に基づかないことによる影響は,図書館経営の教科書にも及んでいます。具体的には,多くの図書館経営の教科書(の特に「経営」に関する部分で,「政策・法律」の部分は除く)は,営利企業を対象にした経営理論が説明されているか,個人の経験や感覚に基づいた説明がされているということです。つまり,実証的な根拠に基づいた理論的な説明がなされず「そうだからそうだ」という状況に陥っております。(これは研究がないのだから,そうならざるを得ない状況です)

そうなると,さまざまな状況が生じる図書館経営の現場においては,せっかく「図書館経営論」の授業などで学んだことが現場の意志決定に結びつかないということになってしまいます。おそらく,「図書館経営論」の講義は受けたことはあるけれど,いざ経営に携わる立場になるとどうしてよいのかわからないというご経験をされた方もいらっしゃると思います。それは,図書館界に実証的な研究に基づいた図書館経営の理論がないからです。

これらのことを踏まえまして,実証的な研究に基づいた図書館経営論の第一歩(まだまだ本当に前段階ですが)を学会で発表いたします。まだまだ始まったばかりで,多くの方のご意見を頂かなければならないと思っています。

図書館で働く人たちが,自らの手で楽しくいきいきと前向きな意志決定をしていくことができるようになったらいい。経済合理性に流された効率化と縮小ではなく,イノベーションの実施と拡大になったらいい。長期的な視点に立って,明るい図書館の将来像を描けたらいい。そうなるために,図書館経営は何ができるのか。そして,研究者の私には何ができるのか。

もし,学会にお越しいただける方がいらっしゃいましたら,未来の明るい図書館のためにご指導を頂けますと幸いです。

目先の合理主義

近視眼的図書館経営に近い説明がありましたので,ご紹介しておきます。

「目先の合理主義」

 日本の銀行が駄目になった理由について城南信用金庫の真壁実会長はユニークな分析をしておられる。

 かつて日本の銀行は,支店ごと,支店に残ってるはずの現金と実際に残っているはずの現金とを照合するという仕事をしていた。その結果,たとえ一円でも合わなければ全員で残業して原因分析をしていた。原因がわかるまで帰してもらえなかった。

 ところが,いくつかの銀行はこれをやめてしまった。たった一円のためにいったいいくらの残業代を払っているのか,という合理的に見える理由でやめてしまったのである。真壁氏は,それから日本の銀行はおかしくなったと分析している。この慣行は,お金を合わせることが目的ではなく,銀行員に一円の怖さを体で教えていたのである。

 このような合理主義は,「目先の合理主義」ということができる。日本の現場には,目先の効果だけをみると,合理的でない慣行がある。カイゼンも小集団活動もそのような性質を持っている。

 トヨタ自動車の品質管理の人々に,「不良ゼロはコストがかえって高くつくことにならないですか」と聞いたことがある。

 「どんなにコストがかかっても,不良ゼロでないといけません。高い不良率のほうがコストは安いなんて言い始めたら,現場の技術と意欲は急激に低下します」という返事が返ってきた。

 不良をゼロにするという目標の意味は,目先の利益だけで判断してはならないのである。

 (中略)

 目先の合理主義が怖いのは,ひとつのことを継続してやり続けるよりも,何か新しいことをやるほうが効果が大きいように見えるところにある。

 (中略)

 同じようにして,目先の合理主義は現場の重要な慣行を壊してしまった。

(引用文献)
 加護野忠男. 経営の精神:我々が捨ててしまったものは何か. 生産性出版, 2010, 185p.

 民間企業で上記の通りなのですから,「非営利」かつ「知識・文化の伝承」という永続的な視点が重要となる図書館では,なおさらのことなのだと思います。

近視眼的図書館経営とアウトソーシング:アメリカにおける3つの事例から(補足)

 先日,大学図書館支援機構(特定非営利活動法人)が発行しているニュースレターに記事を書きました。

小泉公乃. 近視眼的図書館経営とアウトソーシング:アメリカにおける3つの事例から. IAALニュースレター. 2010, no. 5, p. 12-13. (http://www.iaal.jp/newsletter/pdf/No5.pdf

 この中に,開発途上国にアウトソーシングしたことで,メーカー各社が競争力を失った事例を記述いたしました。

 せっかくなので,競争力を取り戻した事例を紹介しておきます。

 その企業は,吉永小百合の「さぁ,液晶の世紀へ」というCMで,液晶テレビ市場を創造した「シャープ株式会社」です。

 シャープは経営戦略の中でも,いわゆる知財戦略を行なったことで,競争力を強化しました。

<シャープの姿勢>
 最近,脚光を浴びているEMSに対しても,シャープは慎重である。あくまで協力工場的な位置付けという考えは崩さない。全行程を移管したり,自社工場を分社してEMSにするという発想はない。

<当時のシャープ社長の言葉:町田社長>
 「海外進出した工場で作ったほうが安くできるということが発端だった。それは当然の話で,問題は行った人が安くできるものだからあぐらをかいちゃったことです。同時に日本国内で何が起ったかと言いますと,残った連中の仕事が減って,人がいなくなったために生産技術の改革ができなくなってしまった。努力が止まったのです。結局どっちも発展しなくなった。」

<町田社長の言葉に触れて>
 90年代まで,日本は技術とノウハウを海外に出すことに大らか過ぎた。そのため,半導体と液晶は韓国に,情報関連は台湾に,家電は中国にと日本の得意な分野で追いつかれてしまった。DRAMも,技術と製造ノウハウを確立しても,装置にのって海外に流出した。
 今後も日本でものづくりを続けるために必要な戦略は,高付加価値な製品を出し続けること。そのためには,「商品はオンリーワン,ノウハウはブラックボックス」しかない。優秀な技術者は,日本にいる。日本でものづくりをする価値は,まだまだあると町田社長は語る。

(引用文献)
 大久保隆弘. シャープ株式会社:オンリーワン戦略. KBS. 2003

 実は,あまりにもブラックボックスに固執したことで,この先,町田社長は経営の舵取りを少し誤ることにもなります。

 しかし,知財戦略とアウトソーシングが密接にかかわっていることは,この事例からもよくわかると思います。

日本の公立図書館経営における組織形態(研究文献レビュー)

 カレントアウェアネス(No. 303)で,日本の公立図書館の組織形態に関する研究文献のレビューを行ないました。

小泉公乃. 日本の公立図書館経営における組織形態. カレントアウェアネス. 2010, (303), CA1714, p. 28-34.(http://current.ndl.go.jp/ca1714

 ご案内が遅くなってしまいましたが,よろしければ何かの参考にしていただけますと幸いです。

ビジネスモデルの変化とコア技術・技能

トヨタのリコール問題に関して、メディアの報道が沈静化してきました。これまで指摘されてきた課題も出尽くした感がありますので、このへんでトヨタや日本の製造業が直面している課題をまとめておこうと思います。

近年、日本の製造業が直面している課題は、主に3つあるとされてい(るように思われ)ます。

(1)デジタル化に伴う部品の多機能化、共通化、ブラックボックス化

(2)エネルギーの変化(これは1990年代から言われ続けている)

(3)国境を越えた人材の外部化(これは1980年代から言われ続けている)

これら3つの課題は、もっと大きい概念の「モジュール化」や「モジュラー化」で、説明される場合もあります。(モジュール化は,2000年前後から特に言われ始めている)

モジュール化とは、「これまでばらばらに全体を構成していた要素が、部分的に集約され、いくつかの要素のグループができるようになること。また、要素から全体を構成する際に、要素をグループ化したことで、グループ(複数の要素)間の結合が簡単になること」です。

もっと難しい言葉では、青木が、

「モジュール」とは、半自律的なサブシステムであって、他の同様なサブシステムと一定のルールに基づいて互いに連結することにより、より複雑なシステムまたはプロセスを構成するものである。そして、一つの複雑なシステムまたはプロセスを一定の連結ルールに基づいて、独立に設計されうる半自律的なサブシステムに分割することを「モジュール化」、ある(連結)ルールの下で独立に設計されうるサブシステム(モジュール)を統合して、複雑なシステムまたはプロセスを構成することを「モジュラリティ」という。

青木昌彦; 安藤晴彦編著. モジュール化:新しい産業アーキテクチャの本質. 東洋経済新報社. 2002, 334p. (経済産業研究所・経済政策レビュー, 4)

としています。

部分的に集約された要素(たとえば、製品で言えば個々の部品の集合)を青木は「半自律的なサブシステム」としています。

トヨタで問題になったブレーキの制御システムについていえば、これまで複数の部品から作られていたブレーキ制御の部品が、IT技術の進展で「1つの電子部品」になりました。複数の部品がそれぞれ果たしていた役割を1つの部品で担うようになるわけですから、その電子部品は「多機能」になります。また、部品の数が少なくなりますから、組み立てが簡単になります。組み立てが簡単になると、部品間のインタフェースの「共通化」が進みますから、様々な車種に同じ部品を組み込みやすくなります。さらに、複数の部品が1つになり「多機能化」したわけですから、1つの部品は複雑化・高度化し、その部品を分解(あるいはプログラムの解読)しない限り、中身がどうなっているか分からなくなります。これが、「ブラックボックス化」です。ブレーキの制御システムにバグがあるのかないのかについて判然としないのも、ブラックボックス化の影響で、自分たちでコントロールしにくくなっているからです。

これが、1番目の「デジタル化に伴う部品の多機能化、共通化、ブラックボックス化」です。

2番目の「エネルギーの変化」は、「オイル(ガソリン)」から「電気」への変化です。これが、モジュール化を加速させます。自動車は、ガソリン自動車から電気自動車に変わろうとしています。電気自動車では、モーターが動力になり、ガソリンエンジンに必要だった数多くの部品を複雑に組み合わせる(擦り合わせ)る技能は不要になりました。

3番目の「国境を越えた人材の外部化」は、組織のモジュール化です。1つの部品が複雑化した一方で、部品が共通化すると市場規模も大きくなるので、部品ごとに企業が参入しやすくなります。結果として、コア技術・技能が必要となる部品以外を外部化(アウトソース)することが可能になり、外部化が効率的になります。各部品で機能や品質の高いものを作れる企業を選択していくと、IT技術の進展も相俟って、国境を越えることになります。製品がモジュール化することで、組織もモジュール化します。
また、部品数が少なくなれば、綿密な擦り合わせの必要もなくなりますから、組織の各モジュール間での密接な連携も必要なくなります。結果的に、企業は機能別に組織のモジュールを切り離しやすくなります。ノウハウのあまり必要ない組み立て業務が、人件費の安い新興国にアウトソースされるのも、組織のモジュール化といえるわけです。

これらをまとめると、

(組織がクローズ&擦り合わせ)→(組織がオープン&組み合わせ)

となり、これは、

(擦り合わせ型:インテグラル)→(組み合わせ型:モジュール/モジュラリティ)

とも言われます。これが、ビジネスモデルの変化です。

パソコンがいち早くモジュール化し、新興国に組み立て作業がアウトソースされたのは、よく知られた話です。Sonyのウォークマン(擦り合わせによる軽薄短小化)が、AppleのiPod(メモリとプログラムの簡単な組み合わせ)に置き換えられたのも、同じ現象です。そして、今は、パソコンやiPodの後を液晶テレビや自動車がモジュール化に向けて走っているというわけです。

なお、このブログは、「図書館経営」を考えるブログですから、製造業におけるモジュール化という現象について、理解を深めるだけでは足りません。

こうした製造業に見るモジュール化という現象のポイントは、「過去のコア技術・技能が、現在の市場で通用しなくなりつつある」、あるいは、「どんな大企業でも、コア技術・技能が違う市場(ビジネスモデルが違う市場)で戦うと負けてしまう」ということです。

トヨタは、系列企業を含めた擦り合わせの技術・技能によって高品質を競争力としてきたわけですから、「擦り合わせなんていらないよ。簡単に組み立てても高品質になっちゃうよ」と言われると、「さぁ、大変!」となります。しかも、「トヨタさん、電子部品のプログラムは書けますか?」と問われると、「これまであんまりやったことないから、よくわかりません・・(ブラックボックス)」いうことになるわけです。

つまり、ここでの私たちの学びは、「従来からある自分たち(図書館)のコア技術・技能が、現代社会でも競争力に繋がっているか(直結しているか)」を構造的に知っておく必要があるということです。この「競争力」という言葉は、他機関や企業と比べたときの「図書館が提供する社会的な意義や価値」に置換えてもよいと思います。

図書館のコア技術・技能とは、一体何なのでしょう?
そして、それが今の世の中にどれだけの価値を提供するのでしょう?
また、将来的に図書館に求められるコア技術・技能とは何なのでしょう?

図書館(特に図書館の経営者)は、常にこうした問いに答えることができなければならないのだと思います。

日本の図書館経営教科書における経営理論の位置付け

第57回日本図書館情報学会研究大会(第二部会)にて,発表を致します。

日時:2009年11月1日(日) 11時25分~11時55分
題目:日本の図書館経営教科書における経営理論の位置付け
場所:明治大学駿河台キャンパス リバティタワー 1166

よろしければ,いっしょに日本の図書館経営について考えましょう。
将来の図書館経営を明るくするために,まずは現状認識を。

アメリカの図書館経営における経営組織論:1960年代から2000年代

図書館経営にご関心のある方は,ぜひ,いらしてください。
いろいろとご意見を頂けますと幸いです。

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三田図書館・情報学会 2009年度研究大会
日時:2009年9月26日(土)
場所:慶應義塾大学三田キャンパス北館ホール

<セッション2>
【開始時刻】11:00~
【発 表 者】小泉公乃(慶應義塾大学)
【発表題目】アメリカの図書館経営における経営組織論:1960年代から2000年代

大企業病の症状

先日,ある方とお話をしたときのことです。

職場の同僚の経歴,家族構成,住所・最寄り駅まで,妙に詳しい…。

思い返せば,たまに参加させていただく飲み会などで耳に入ってくる話にも,妙に詳しい経歴情報が含まれていたことがあったような気がします。私はお会いしたこともない方なのに,その人の人生がわかってしまうくらい詳しい内容のものです。

このように,多くの職員が,上司や同僚の経歴などについて熟知している状況は,組織の構成員の関心が内向きで村社会になっている可能性があります。図書館は企業ではありませんが,いわゆる大企業病の症状の一部が出ているということです。

きっと,大企業病の症状が出ている図書館で働いている熱心な図書館員の方は,どことなくどんよりした空気の中で,働きにくい環境にあることと思います。

一方,大企業病ではない組織では,組織の構成員の関心は外向きで「利用者のニーズや利用者へのサービス」が話題の中心になります。従って,自然と図書館員の方は利用者について詳しくなっているはずです。組織の空気も体育会のようにシャキッとしています。

みなさんが所属している組織はいかがでしょうか。

「両方について詳しい場合は?」と質問を受けることがあるのですが,組織の構成員の大部分が利用者のニーズについて詳しかったり,普段の会話から利用者へのサービスが議題になるような場合は,大丈夫なのではないでしょうか。